dr Jarosław Rubin

Trener biznesu i konsultant z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim w firmach polskich i międzynarodowych. Doktor nauk ekonomicznych w specjalności zarządzanie. Właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Jotconsult. Specjalizuje się w doradztwie i warsztatach w obszarze zarządzania (w tym zarządzania zmianą, zarządzania różnorodnością i zarządzania ludźmi), przywództwa, motywowania pracowników i pracy zespołowej. Autor symulacji biznesowej z zakresu Zarządzania Zmianą – Change Masters, licznych publikacji i wystąpień z zakresu zarządzania i rozwoju kapitału ludzkiego.  

ZwR: Czym jest Zarządzanie Różnorodnością (ZR)? Na czym polega polityka różnorodności w miejscu pracy?

Jarosław Rubin: Zarządzanie różnorodnością jest koncepcją, która uznaje korzyści, jakie można czerpać z faktu istnienia różnic. Polityka związana z zarządzaniem różnorodnością uznaje, że między pracownikami istnieją różnice i że różnice te, jeśli właściwie się nimi zarządza, umożliwiają wydajniejsze i skuteczniejsze wykonywanie pracy.

Zarządzanie różnorodnością różni się od polityki równych szans, której celem jest przeciwdziałanie dyskryminacji. Zarządzanie różnorodnością zasobów pracy to nie tylko stwarzanie równych szans i przestrzeganie zapisanego w Kodeksie Pracy zakazu dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, czy orientację seksualną. To sposób zarządzania, który  dostrzega i akceptuje różnice (i podobieństwa) tkwiące w zasobach ludzkich oraz przekształca je w wyższą wydajność pracy i zyski dla firmy oraz  budujący wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.

ZwR: Prekursorzy idei – w Europie, w Polsce? Od czego się zaczęło? Jeżeli firmie się to po prostu opłaca, dlaczego mówimy o tym dopiero w dwudziestym pierwszym wieku? Co jest katalizatorem tego „nowego myślenia”? Skąd obecne zainteresowanie tematem: diversity management?

J.R.: Koncepcja zarządzania różnorodnością rozwinęła się w USA w drugiej połowie XX wieku i służyła jako instrument integracji mniejszości na rynku pracy. Bezpośrednim powodem jej powstania były ograniczone sukcesy dotychczasowych polityk integracyjnych. Zróżnicowanie społeczeństwa amerykańskiego i uprzywilejowanie białych, urodzonych w USA mężczyzn doprowadziło do rozwoju nowego instrumentu, którego celem jest świadome zwiększenie zróżnicowania kadry pracowniczej i odpowiednie nią zarządzanie, gwarantujące dobrą atmosferę pracy i wysoką produktywność. Co istotne, w ramach amerykańskiego podejścia do zarządzania różnorodnością, nie wymogi prawne, moralny obowiązek, czy społeczna odpowiedzialność biznesu są głównymi argumentami na rzecz wdrożenia zasad zarządzania różnorodnością, ale przede wszystkim korzyści, jakie odnosi przedsiębiorstwo z wdrożenia takiej koncepcji w postaci zwiększonych zysków.

Zupełnie odrębnie rozwijało się zarządzanie różnorodnością w Europie Zachodniej. Duży wpływ na rozwój koncepcji miało prawo wspólnotowe. Początkowo wysiłki państw koncentrowały się wokół przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć, a następnie objęły również inne aspekty, takie jak na przykład: wiek, rasę, orientację seksualną. Zasada równości szans została zawarta w Traktacie ustanawiającym Wspólnotę Europejską oraz kilkunastu dyrektywach równościowych wydanych na jego podstawie. Prawo traktatowe i dyrektywy zawierają ogólne gwarancje i zasady równego traktowania. W dużym stopniu koncentrują się one na równym traktowaniu kobiet i mężczyzn.

W Polsce koncepcję zarządzania różnorodnością zawdzięczamy przede wszystkim obecności międzynarodowych korporacji oraz naszemu członkostwu w Unii Europejskiej.  Działania wspólnotowe to nie tylko prawo europejskie, ale także liczne programy, takie jak m.in. Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL. Dyskusję o zarządzaniu różnorodnością w Polsce zainicjował projekt „Gender Index” (2005-2008) zrealizowany przez partnerstwo, którego liderem był Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), miał na celu opracowanie i popularyzowanie efektywnego modelu zarządzania firmą, uwzględniającego politykę równouprawnienia płci. W ramach projektu powstał wskaźnik równouprawnienia kobiet i mężczyzn w miejscu pracy.

ZwR: Czy faktycznie ZR jest wdrażane w firmach? Jak wygląda praktyka? Czy jedynie mówimy o popularności idei i wyłącznie o tym dyskutujemy traktując to jako „trendy” temat do rozmów? Czy już faktycznie wdrażamy? I możemy cieszyć się pierwszymi sukcesami?

J.R.: W materiałach publikowanych przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu znajdujemy informację, że 56 procent przedsiębiorstw w krajach tzw. starej Unii wdrożyło działania mające na celu zapobieganie dyskryminacji. Firmy najczęściej walczą z dyskryminacją ze względu na wiek i płeć oraz przynależność rasową i etniczną.

W Polsce sytuacja jest mniej optymistyczna. Zarządzanie różnorodnością jako strategię personalną, która może być źródłem korzyści biznesowych, wykorzystuje jedynie co piąta firma spośród liderów CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu). Dużo częściej mamy do czynienia z rozwiniętą strategią równych szans, która może stanowić jeden z pierwszych kroków na drodze do zarządzania różnorodnością. Członkostwo Polski w Unii Europejskiej (od 1 maja 2004 r.), masowa emigracja otwierająca na kontakt z „innym” oraz fala kampanii społecznych z funduszy unijnych powodują, że jesteśmy teraz w Polsce w okresie odkrywania różnorodności na nowo.

W niektórych małych firmach, które nie posiadają spisanej strategii, mamy często do czynienia z „nieuświadomionym” zarządzaniem różnorodnością – wykorzystywaniem różnic między kobietami i mężczyznami (zespoły mieszane), zatrudnianie pracowników w różnym wieku, czy też osób niepełnosprawnych współpracujących z pełnosprawnymi.

ZwR: To moda czy logiczna decyzja biznesowa?

J.R.: Zarządzanie różnorodnością w swoim założeniu ma generować korzyści dla firmy. W dojrzałym modelu zarządzania różnorodnością motywacje zawsze związane są z korzyścią ekonomiczną i uzyskaniem przewagi konkurencyjnej. Wśród korzyści dla firmy można wymienić:

• zdobycie nowego potencjału rekrutacyjnego (np. rekrutowanie kobiet przez firmy poszukujące specjalistów przy jednoczesnym budowaniu programów umożliwiających łączenie życia zawodowego i rodzinnego),
• utrzymanie talentów i doświadczonych pracowników (zahamowanie odpływu talentów, zmniejszenie kosztów poszukiwania nowych pracowników oraz szkoleń),
• kształtowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy (ocieplenie wizerunku – np. przez sieci handlowe – hipermarkety i supermarkety),
• zwiększenie efektywności pracy poprzez różnorodność w zespołach, innowacyjność, więcej pomysłów,
• poprawa atmosfery pracy (wpływ kobiet na lepsze relacje w zespołach nastawionych zadaniowo, polepszenie komunikacji),
• różnorodny zespół pracowników pozwala lepiej odpowiedzieć na potrzeby różnorodnych klientów,
• przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego,
• lepsza adaptacyjność – różnorodny zespół reaguje w sposób elastyczny na zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu.

ZwR:  A co ma z tego szeregowy pracownik? Jakie odczuwalne korzyści z zarządzania różnorodnością ma pracownik?

J.R.: W firmie zarządzającej różnorodnością pracownik może w większym stopniu zaspokoić swoje potrzeby i zwiększyć swoją motywację do pracy.

• Praca w różnorodnym środowisku ułatwia rozwój pracownika poprzez uczenie się od siebie nawzajem. Różnice np. różnica płci może być związana z różnym sposobem pracy, czy rozwiązywania problemów. W różnorodnym zespole można się zatem nie tylko wymienić wiedzą merytoryczną potrzebną do wykonywania zadań, ale także doświadczeniem i umiejętnościami pomocnymi w praktycznym wykonywaniu tych zadań.
• Dobra atmosfera pracy w różnorodnym zespole, stwarza sytuację w której ludzie są otwarci, czują się docenieni i szanowani.
• Otwarte środowisko pracy przyciąga bardziej kreatywne osoby, które mają nadzieję, że w tym miejscu będą mogły realizować swoje pomysły (potrzeba samorealizacji),
• Zadowolenie pracownika buduje jego zaangażowanie, a to przekłada się na poziom realizacji zadań, a w konsekwencji powinno mu przynieść wymierną korzyść finansową (premie, nagrody itp.)

ZwR: W czym tkwi potencjał grup mniejszościowych na rynku pracy?

J.R.: Z ankietowego badania przeprowadzonego w maju 2009 r. wśród spółek działających na polskim rynku kapitałowym wynika, że zaledwie niecałe 20% respondentów (osób kierujących działem kadr) deklaruje znajomość wyników badań dowodzących, że więcej kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania oznacza wyższą rentowność firmy.

Badania przeprowadzone w firmach znajdujących się na liście 500 największych kanadyjskich przedsiębiorstw wykazały, że firmy w których był wysoki udział kobiet w zarządzie i na stanowiskach dyrektorskich osiągnęły o 6% wyższe zyski w skali trzech lat, niż firmy o niskim udziale kobiet w kadrze zarządzającej.

Również opublikowane w 2003 roku dane dotyczące ponad 600 firm amerykańskich z listy 1000 największych firm USA dowodzą, że wysoki udział kobiet i mniejszości w radach dyrektorów tych firm jest powiązany z wzrostem ich wartości.

Badania amerykańskie wykazały również, że zarządy o homogenicznym składzie, podejmowały bardziej ryzykowne decyzje.